對于我國電纜行業(yè)為何沒有世界級企業(yè)的一些思考
最近，看了一些有關普睿司曼集團的報導，這些報導中數(shù)據(jù)、相關的一些理念、技術創(chuàng)新、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略讓我思考良久，從而引發(fā)我寫就《對于我國電纜行業(yè)為何沒有世界級企業(yè)的思考》一文。
普睿司曼集團對于中國電纜行業(yè)的同仁來說并不陌生,它2005年植根于原意大利比利瑞公司的電纜業(yè)務（比利瑞公司成立于1879年，1886年開始生產(chǎn)和鋪設電纜）。2007年普睿司曼跨國經(jīng)營遍布全球36個國家，擁有54個工廠、7個研發(fā)中心、超過12000名員工。2007年普睿司曼銷售額超過51.18億歐元。其中：
能源電纜總額為45.83億歐元
工業(yè)用電纜：16%；
公用事業(yè)用電纜：37%；
貿(mào)易行業(yè)和電纜鋪設安裝：35%；
其它：2%。
通訊業(yè)務銷售總額為5.35億歐元（占10%）。
2007年普睿司曼全球銷售區(qū)域細分：
歐洲：70%；
北美洲：12%；
亞洲：9%；
拉丁美洲：9%。
普睿司曼的總部設在米蘭，研發(fā)中心分別設在意大利、法國、英國、德國、西班牙、美國和巴西等7個國家，與主要大學和研究中心（包括"都靈邸米蘭"和意大利國家研究理事會）合作密切，擁有400多名技術熟練的專業(yè)人員及超過3000項專利。2006年研發(fā)經(jīng)費投資額為4180萬；2007年為4550萬歐元。
作為能源和通信電纜和系統(tǒng)高科技行業(yè)的領先者，普睿司曼集團是一個真正意義上的全球性公司。普睿司曼以其獨有的強有力的姿態(tài)立足于高附加值細分市場，不斷地設計、開發(fā)、制造、供應和安裝廣泛的電纜產(chǎn)品。從而解決能源和通信多樣化的需求。
普睿司曼致力于根據(jù)客戶的特殊要求提供產(chǎn)品和系統(tǒng)，其關鍵優(yōu)勢包括：十分注重研發(fā)、產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新能力，以及采用先進的專有技術。專有技術、著眼于研究和創(chuàng)新、管理技能和重視人力資源，加上嚴格的道德行為和嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理，一直是普睿司曼最重要的競爭要素。
我國現(xiàn)有電線電纜制造企業(yè)約9800多家，2006年我國一躍成為世界上最大的電線電纜制造國，電纜行業(yè)年銷售4046億元，當年電纜行業(yè)用銅量為354萬噸（當年世界用銅量為1700萬噸，我國用銅量是505萬噸），行業(yè)總利潤為167.8億元。2006年我國電纜行業(yè)前10強，按電纜行業(yè)入圍2006年中國制造業(yè)銷售收入500強企業(yè)中，排序靠前的10電纜企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，其市場集中度僅為16.7%，而歐美、日本等國行業(yè)前6～7強約占市場份額的60%～70%。雖然我國是制造大國，而迄今為止我們還沒有叫得響的世界品牌，也沒有像普睿司曼、耐克森、古河這樣的真正意義上的全球集團。
中國改革開放已有30年，在這30年間，我國電線電纜行業(yè)不斷壯大，不斷進步，為國民經(jīng)濟發(fā)展、為國家科技進步作出了重要的貢獻。
同時，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國電纜企業(yè)真正邁進了世界卓越企業(yè)的殿堂，究其原因，本文試作如下分析：
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明
我國電纜企業(yè)和其它企業(yè)一樣，絕大部分是采取人冶，是以"我"為中心，而世界500強和一些跨國集團公司是以制度，按流程辦事，是以"法"為中心。
盡管我國電纜行業(yè)99%的企業(yè)認為自己有戰(zhàn)略，但是大家所理解的戰(zhàn)略要么是"想法"，要么是"方向"，要么是"目標"，要么是"追求"，這些都不是真正意義上的戰(zhàn)略。如果我說：我國電纜企業(yè)真正有戰(zhàn)略的也許還不到1%，是不是有點危言聳聽？
據(jù)調(diào)查，國外企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時間，占全部工作時間的60%～70%，即超過一半或更多的時間來考慮、設計戰(zhàn)略問題。在高速發(fā)展過程中，在迎接知識經(jīng)濟時代和全球競爭的挑戰(zhàn)之時，公司領導層最關心的是公司如何發(fā)展。此時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設計就顯得格外重要。
在目前差異化還不是很明顯的電線電纜行業(yè)，非理性的競爭導致惡性價格戰(zhàn)頻頻發(fā)生，其根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的電纜企業(yè)基本上只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。企業(yè)家真正要想辦好一個企業(yè)，必須站在全局的高度，去把握未來環(huán)境的發(fā)展變化，通過強化自身的優(yōu)勢，取得企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的動態(tài)平衡，最終保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施和實現(xiàn)。
可以肯定的是，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不能長壽的。而成功的企業(yè)是因為有了正確的戰(zhàn)略規(guī)劃導航。
二、市場營銷急功近利
我國電纜生產(chǎn)企業(yè)不但同質(zhì)化競爭嚴重，市場集中度低；而且很多電纜企業(yè)為了短期的利益出賣未來。
市場營銷的終極目標是把自己的產(chǎn)品做成"目標客戶的首選"。我國電纜企業(yè)在營銷方面利用消費者的幼稚以及信息不對稱來對付消費者，而跨國企業(yè)則是促進消費者不斷的走向成熟。
160年來，西門子始終秉承創(chuàng)始人維爾納.馮.西門子"我們絕不會為短期利益而出賣未來"的經(jīng)營信念，堅持技術領先、高品質(zhì)產(chǎn)品策略，做到基業(yè)長青。
而美國安達信公司，沒有秉承其創(chuàng)始人阿瑟.安達信最初創(chuàng)業(yè)時間"誠信高于利潤"原則，演變?yōu)楹髞淼?誠信服從利潤"，擁有89年歷史的安達信大廈最終坍塌了。
沒有精神的企業(yè)不會長久，沒有社會責任感的企業(yè)必然衰落。
"水能載舟，亦能覆舟"，"水"就是市場環(huán)境、社會環(huán)境，這舟就是企業(yè)。
三、績效管理短期行為
我們過于強調(diào)短期績效：通常是月度、季度、年度績效，往往忽視了企業(yè)長期和循環(huán)發(fā)展的問題，創(chuàng)新激情因為績效主義而遭到扼殺。日本索尼公司前常務董事天外伺朗撰文《績效主義毀了索尼》指出：績效主義是創(chuàng)新的殺手，激情團隊因為績效主義而消失，索尼近幾年推行的績效管理違背了創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營理念：要充分發(fā)揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠，工作的報酬是工作，巨大創(chuàng)新熱情的原動力來源于自發(fā)的熱情。
而世界級企業(yè)的績效管理是通過對員工的長期投資，從而獲得企業(yè)的長期投資。
新一代的叛逆者Google用創(chuàng)新行動給那些短期績效主義者上了鮮活的一課，Google的創(chuàng)業(yè)者們從來不向華爾街短視壓力、短期季度績效低頭，從來不做短期業(yè)績預測，他們只用9年短暫的創(chuàng)業(yè)時間位居全球品牌價值第一，超越通用、可口可樂、微軟等巨頭。
四、技術創(chuàng)新投入不足
創(chuàng)新是創(chuàng)造差異，是標新立異，唯有不同才能避免惡性價格戰(zhàn)，從而獲得高額利潤。
相比國外企業(yè)，我國電纜企業(yè)在創(chuàng)新投入方面缺乏資金，我國電纜行業(yè)平均投入研發(fā)經(jīng)費不足銷售額的1%，真正屬于我們的新技術、新材料、新工藝、新產(chǎn)品聊聊無幾，而更為嚴重的問題是，很多企業(yè)缺乏的是創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的機制、創(chuàng)新的精神，特別是大型企業(yè)機構(gòu)臃腫、官僚體制，過渡強調(diào)眼前利益的短期業(yè)績指標考核體系，這些都是創(chuàng)新精神的殺手。
2005年韓國三星電子研發(fā)經(jīng)費支出為53.7億美元，占營業(yè)收入的比重高達9.4%。而我國2005年電子百強企業(yè)平均營業(yè)收入利潤率僅為1.93%。
此外，我國電纜企業(yè)在技術創(chuàng)新工作上往往注重硬件投入，不注重人才隊伍建設，往往抱著"不求所有、但求所用"的心態(tài)，而世界級企業(yè)在技術創(chuàng)新工作方面更注重人才的培養(yǎng)，為企業(yè)的未來培養(yǎng)人才，培養(yǎng)認同企業(yè)愿景、價值觀的企業(yè)人才。
五、質(zhì)量第一不是唯一
我們的企業(yè)通常說質(zhì)量第一：質(zhì)量和成本，質(zhì)量第一；質(zhì)量和效益，質(zhì)量第一；質(zhì)量和速度，質(zhì)量第一；質(zhì)量和規(guī)模，質(zhì)量第
一。當產(chǎn)生眾多第一時，我們其實也就不知道誰是最重要的第一了。而世界級企業(yè)倡導的是質(zhì)量唯一，質(zhì)量是企業(yè)賴以生存的基礎，離開質(zhì)量什么都不是，要做最負責任的公司。
而只有高品質(zhì)才能得到客戶更高程度的認可，同時高品質(zhì)和良好信譽才是品牌的真正價值所在，是品牌企業(yè)得以生存的根基。
六、企業(yè)文化難以落地
我們許多企業(yè)將"以人為本"寫在他們企業(yè)文化的冊子里，貼在辦公場所里，說得多了、久了，而不能真正做到的時候，企業(yè)對員工的信譽何在？
基于統(tǒng)一價值觀念的經(jīng)營信念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化的建設是貫徹這一信念的有效方式，然而企業(yè)表面上宣傳的內(nèi)容是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，許多企業(yè)沒有把握好企業(yè)文化的精髓，流于形式，而把文化建設成了"面子工程"----老板提倡的和員工心里想的價值觀念、經(jīng)營信念不一樣。
能否真正用企業(yè)文化來凝聚人心、認同企業(yè)的價值觀是世界級企業(yè)不斷思考的問題。我們強調(diào)要按老板的思想去辦事，我們的愿景往往是老板個人的目標，而不是全體企業(yè)人共同奮斗和追求的。而世界級企業(yè)則強調(diào)認真做事，按原則辦事。只有這樣的企業(yè)文化才能真正落實到實處，才能被人們所認同和接受。
綜上所述，我國電纜行業(yè)離世界級的企業(yè)還有較大的的差距，我們實現(xiàn)跨國經(jīng)營走出去的企業(yè)還不多，我們要不斷的提升自己，我國電纜企業(yè)目前的優(yōu)勢主要在市場規(guī)模，低成本優(yōu)勢方面，這些優(yōu)勢當然是優(yōu)勢。
但這種比較優(yōu)勢隨著時間推移，市場變化會消失的，要使企業(yè)順應市場變化，持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青，僅僅靠低成本、市場規(guī)模優(yōu)勢是不夠的，我們要看看自己還有哪些不足之處，還有哪些重要的生存原則沒有做好，沒有堅持好。"沒有最好，只有更好！"來自飛利浦的家電廣告，不斷的提醒我們"讓我們做得更好"。只有這樣，我們才能屹立世界企業(yè)之林。
普睿司曼集團對于中國電纜行業(yè)的同仁來說并不陌生,它2005年植根于原意大利比利瑞公司的電纜業(yè)務（比利瑞公司成立于1879年，1886年開始生產(chǎn)和鋪設電纜）。2007年普睿司曼跨國經(jīng)營遍布全球36個國家，擁有54個工廠、7個研發(fā)中心、超過12000名員工。2007年普睿司曼銷售額超過51.18億歐元。其中：
能源電纜總額為45.83億歐元
工業(yè)用電纜：16%；
公用事業(yè)用電纜：37%；
貿(mào)易行業(yè)和電纜鋪設安裝：35%；
其它：2%。
通訊業(yè)務銷售總額為5.35億歐元（占10%）。
2007年普睿司曼全球銷售區(qū)域細分：
歐洲：70%；
北美洲：12%；
亞洲：9%；
拉丁美洲：9%。
普睿司曼的總部設在米蘭，研發(fā)中心分別設在意大利、法國、英國、德國、西班牙、美國和巴西等7個國家，與主要大學和研究中心（包括"都靈邸米蘭"和意大利國家研究理事會）合作密切，擁有400多名技術熟練的專業(yè)人員及超過3000項專利。2006年研發(fā)經(jīng)費投資額為4180萬；2007年為4550萬歐元。
作為能源和通信電纜和系統(tǒng)高科技行業(yè)的領先者，普睿司曼集團是一個真正意義上的全球性公司。普睿司曼以其獨有的強有力的姿態(tài)立足于高附加值細分市場，不斷地設計、開發(fā)、制造、供應和安裝廣泛的電纜產(chǎn)品。從而解決能源和通信多樣化的需求。
普睿司曼致力于根據(jù)客戶的特殊要求提供產(chǎn)品和系統(tǒng)，其關鍵優(yōu)勢包括：十分注重研發(fā)、產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新能力，以及采用先進的專有技術。專有技術、著眼于研究和創(chuàng)新、管理技能和重視人力資源，加上嚴格的道德行為和嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理，一直是普睿司曼最重要的競爭要素。
我國現(xiàn)有電線電纜制造企業(yè)約9800多家，2006年我國一躍成為世界上最大的電線電纜制造國，電纜行業(yè)年銷售4046億元，當年電纜行業(yè)用銅量為354萬噸（當年世界用銅量為1700萬噸，我國用銅量是505萬噸），行業(yè)總利潤為167.8億元。2006年我國電纜行業(yè)前10強，按電纜行業(yè)入圍2006年中國制造業(yè)銷售收入500強企業(yè)中，排序靠前的10電纜企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，其市場集中度僅為16.7%，而歐美、日本等國行業(yè)前6～7強約占市場份額的60%～70%。雖然我國是制造大國，而迄今為止我們還沒有叫得響的世界品牌，也沒有像普睿司曼、耐克森、古河這樣的真正意義上的全球集團。
中國改革開放已有30年，在這30年間，我國電線電纜行業(yè)不斷壯大，不斷進步，為國民經(jīng)濟發(fā)展、為國家科技進步作出了重要的貢獻。
同時，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國電纜企業(yè)真正邁進了世界卓越企業(yè)的殿堂，究其原因，本文試作如下分析：
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明
我國電纜企業(yè)和其它企業(yè)一樣，絕大部分是采取人冶，是以"我"為中心，而世界500強和一些跨國集團公司是以制度，按流程辦事，是以"法"為中心。
盡管我國電纜行業(yè)99%的企業(yè)認為自己有戰(zhàn)略，但是大家所理解的戰(zhàn)略要么是"想法"，要么是"方向"，要么是"目標"，要么是"追求"，這些都不是真正意義上的戰(zhàn)略。如果我說：我國電纜企業(yè)真正有戰(zhàn)略的也許還不到1%，是不是有點危言聳聽？
據(jù)調(diào)查，國外企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時間，占全部工作時間的60%～70%，即超過一半或更多的時間來考慮、設計戰(zhàn)略問題。在高速發(fā)展過程中，在迎接知識經(jīng)濟時代和全球競爭的挑戰(zhàn)之時，公司領導層最關心的是公司如何發(fā)展。此時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設計就顯得格外重要。
在目前差異化還不是很明顯的電線電纜行業(yè)，非理性的競爭導致惡性價格戰(zhàn)頻頻發(fā)生，其根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的電纜企業(yè)基本上只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。企業(yè)家真正要想辦好一個企業(yè)，必須站在全局的高度，去把握未來環(huán)境的發(fā)展變化，通過強化自身的優(yōu)勢，取得企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的動態(tài)平衡，最終保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施和實現(xiàn)。
可以肯定的是，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不能長壽的。而成功的企業(yè)是因為有了正確的戰(zhàn)略規(guī)劃導航。
二、市場營銷急功近利
我國電纜生產(chǎn)企業(yè)不但同質(zhì)化競爭嚴重，市場集中度低；而且很多電纜企業(yè)為了短期的利益出賣未來。
市場營銷的終極目標是把自己的產(chǎn)品做成"目標客戶的首選"。我國電纜企業(yè)在營銷方面利用消費者的幼稚以及信息不對稱來對付消費者，而跨國企業(yè)則是促進消費者不斷的走向成熟。
160年來，西門子始終秉承創(chuàng)始人維爾納.馮.西門子"我們絕不會為短期利益而出賣未來"的經(jīng)營信念，堅持技術領先、高品質(zhì)產(chǎn)品策略，做到基業(yè)長青。
而美國安達信公司，沒有秉承其創(chuàng)始人阿瑟.安達信最初創(chuàng)業(yè)時間"誠信高于利潤"原則，演變?yōu)楹髞淼?誠信服從利潤"，擁有89年歷史的安達信大廈最終坍塌了。
沒有精神的企業(yè)不會長久，沒有社會責任感的企業(yè)必然衰落。
"水能載舟，亦能覆舟"，"水"就是市場環(huán)境、社會環(huán)境，這舟就是企業(yè)。
三、績效管理短期行為
我們過于強調(diào)短期績效：通常是月度、季度、年度績效，往往忽視了企業(yè)長期和循環(huán)發(fā)展的問題，創(chuàng)新激情因為績效主義而遭到扼殺。日本索尼公司前常務董事天外伺朗撰文《績效主義毀了索尼》指出：績效主義是創(chuàng)新的殺手，激情團隊因為績效主義而消失，索尼近幾年推行的績效管理違背了創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營理念：要充分發(fā)揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠，工作的報酬是工作，巨大創(chuàng)新熱情的原動力來源于自發(fā)的熱情。
而世界級企業(yè)的績效管理是通過對員工的長期投資，從而獲得企業(yè)的長期投資。
新一代的叛逆者Google用創(chuàng)新行動給那些短期績效主義者上了鮮活的一課，Google的創(chuàng)業(yè)者們從來不向華爾街短視壓力、短期季度績效低頭，從來不做短期業(yè)績預測，他們只用9年短暫的創(chuàng)業(yè)時間位居全球品牌價值第一，超越通用、可口可樂、微軟等巨頭。
四、技術創(chuàng)新投入不足
創(chuàng)新是創(chuàng)造差異，是標新立異，唯有不同才能避免惡性價格戰(zhàn)，從而獲得高額利潤。
相比國外企業(yè)，我國電纜企業(yè)在創(chuàng)新投入方面缺乏資金，我國電纜行業(yè)平均投入研發(fā)經(jīng)費不足銷售額的1%，真正屬于我們的新技術、新材料、新工藝、新產(chǎn)品聊聊無幾，而更為嚴重的問題是，很多企業(yè)缺乏的是創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的機制、創(chuàng)新的精神，特別是大型企業(yè)機構(gòu)臃腫、官僚體制，過渡強調(diào)眼前利益的短期業(yè)績指標考核體系，這些都是創(chuàng)新精神的殺手。
2005年韓國三星電子研發(fā)經(jīng)費支出為53.7億美元，占營業(yè)收入的比重高達9.4%。而我國2005年電子百強企業(yè)平均營業(yè)收入利潤率僅為1.93%。
此外，我國電纜企業(yè)在技術創(chuàng)新工作上往往注重硬件投入，不注重人才隊伍建設，往往抱著"不求所有、但求所用"的心態(tài)，而世界級企業(yè)在技術創(chuàng)新工作方面更注重人才的培養(yǎng)，為企業(yè)的未來培養(yǎng)人才，培養(yǎng)認同企業(yè)愿景、價值觀的企業(yè)人才。
五、質(zhì)量第一不是唯一
我們的企業(yè)通常說質(zhì)量第一：質(zhì)量和成本，質(zhì)量第一；質(zhì)量和效益，質(zhì)量第一；質(zhì)量和速度，質(zhì)量第一；質(zhì)量和規(guī)模，質(zhì)量第
一。當產(chǎn)生眾多第一時，我們其實也就不知道誰是最重要的第一了。而世界級企業(yè)倡導的是質(zhì)量唯一，質(zhì)量是企業(yè)賴以生存的基礎，離開質(zhì)量什么都不是，要做最負責任的公司。
而只有高品質(zhì)才能得到客戶更高程度的認可，同時高品質(zhì)和良好信譽才是品牌的真正價值所在，是品牌企業(yè)得以生存的根基。
六、企業(yè)文化難以落地
我們許多企業(yè)將"以人為本"寫在他們企業(yè)文化的冊子里，貼在辦公場所里，說得多了、久了，而不能真正做到的時候，企業(yè)對員工的信譽何在？
基于統(tǒng)一價值觀念的經(jīng)營信念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化的建設是貫徹這一信念的有效方式，然而企業(yè)表面上宣傳的內(nèi)容是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，許多企業(yè)沒有把握好企業(yè)文化的精髓，流于形式，而把文化建設成了"面子工程"----老板提倡的和員工心里想的價值觀念、經(jīng)營信念不一樣。
能否真正用企業(yè)文化來凝聚人心、認同企業(yè)的價值觀是世界級企業(yè)不斷思考的問題。我們強調(diào)要按老板的思想去辦事，我們的愿景往往是老板個人的目標，而不是全體企業(yè)人共同奮斗和追求的。而世界級企業(yè)則強調(diào)認真做事，按原則辦事。只有這樣的企業(yè)文化才能真正落實到實處，才能被人們所認同和接受。
綜上所述，我國電纜行業(yè)離世界級的企業(yè)還有較大的的差距，我們實現(xiàn)跨國經(jīng)營走出去的企業(yè)還不多，我們要不斷的提升自己，我國電纜企業(yè)目前的優(yōu)勢主要在市場規(guī)模，低成本優(yōu)勢方面，這些優(yōu)勢當然是優(yōu)勢。
但這種比較優(yōu)勢隨著時間推移，市場變化會消失的，要使企業(yè)順應市場變化，持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青，僅僅靠低成本、市場規(guī)模優(yōu)勢是不夠的，我們要看看自己還有哪些不足之處，還有哪些重要的生存原則沒有做好，沒有堅持好。"沒有最好，只有更好！"來自飛利浦的家電廣告，不斷的提醒我們"讓我們做得更好"。只有這樣，我們才能屹立世界企業(yè)之林。
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