半導(dǎo)體必須重新塑思想創(chuàng)造新模式
大多數(shù)半導(dǎo)體公司是在辦公室和會(huì)議室，使用計(jì)算機(jī)模擬和電子報(bào)表來開展復(fù)雜的理論工作。他們通常致力于制訂重大項(xiàng)目，有望獲得“萬無一失”的解決方案。雖然這種方法肯定會(huì)帶來成效，但豐田不是這么做的。
TPS采用一種高度經(jīng)驗(yàn)主義的方法來管理分多個(gè)步驟的制造過程。這種經(jīng)驗(yàn)主義勝過模擬，因?yàn)闆]有哪種模擬模型足夠復(fù)雜，從而能體現(xiàn)半導(dǎo)體制造過程所固有的復(fù)雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執(zhí)行多次小規(guī)模、快節(jié)奏的科學(xué)試驗(yàn)。工廠就是實(shí)驗(yàn)室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復(fù)、試驗(yàn)的機(jī)制來解決問題。
這種試驗(yàn)在工廠車間的普通生產(chǎn)過程中進(jìn)行，未必會(huì)得出最終、完美的方法來解決某個(gè)問題。TPS也不使用現(xiàn)成的“機(jī)械刻板”的方法，而是適應(yīng)戰(zhàn)略要素，比如成本、質(zhì)量、靈活性，或者公司希望在某個(gè)特定時(shí)間強(qiáng)調(diào)的其他任何度量標(biāo)準(zhǔn)。就這個(gè)項(xiàng)目而言，應(yīng)該把精力集中在縮短周期時(shí)間和成本上，這兩個(gè)要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關(guān)鍵。
為了讓這家公司的員工認(rèn)同我們的計(jì)劃，我們成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設(shè)備維護(hù)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和工程技術(shù)部門，還包括車間人員。作為首項(xiàng)任務(wù)，小組制訂了一個(gè)目標(biāo):在頭六個(gè)月內(nèi)把成本削減12%、把周期時(shí)間縮短32%。另外，我們竭力構(gòu)建一家學(xué)習(xí)型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時(shí)間內(nèi)繼續(xù)運(yùn)作。
下一項(xiàng)任務(wù)是，對人員進(jìn)行豐田體系和制造技術(shù)方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作主要在制造廠車間進(jìn)行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認(rèn)證，以便在高級技術(shù)人員的指導(dǎo)下處理圓片。換句話說，他們充當(dāng)?shù)氖菍W(xué)徒。這種方法的基本前提是，每個(gè)人自己要有解決問題方面的直接經(jīng)驗(yàn)，才好去指導(dǎo)、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學(xué)習(xí)方法遇到了相當(dāng)大的阻力（及懷疑），但結(jié)果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗(yàn)了平常的一天對實(shí)際制造產(chǎn)品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經(jīng)過這些優(yōu)化，這家制造廠把生產(chǎn)周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產(chǎn)品數(shù)量增加了50%，生產(chǎn)量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續(xù)走組織學(xué)習(xí)這條道路，并且改進(jìn)設(shè)備維護(hù)的不穩(wěn)定性等方面，我們預(yù)計(jì)收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產(chǎn)體系可能會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)樗鼛淼母倪M(jìn)影響了工廠額外生產(chǎn)量的成本與平均單位成本之間的一般關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業(yè)，包括半導(dǎo)體和汽車制造業(yè)。
我們不妨詳細(xì)分析這個(gè)概念。設(shè)想一下:生產(chǎn)2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產(chǎn)量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進(jìn)一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會(huì)降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結(jié)果，但主要因素還是經(jīng)營效率和成品率的提高。
擴(kuò)大工廠規(guī)模的主要原因是，充分利用在較高產(chǎn)量的情況下可以實(shí)現(xiàn)的較低單位成本，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
大多數(shù)半導(dǎo)體公司是在辦公室和會(huì)議室，使用計(jì)算機(jī)模擬和電子報(bào)表來開展復(fù)雜的理論工作。他們通常致力于制訂重大項(xiàng)目，有望獲得“萬無一失”的解決方案。雖然這種方法肯定會(huì)帶來成效，但豐田不是這么做的。
TPS采用一種高度經(jīng)驗(yàn)主義的方法來管理分多個(gè)步驟的制造過程。這種經(jīng)驗(yàn)主義勝過模擬，因?yàn)闆]有哪種模擬模型足夠復(fù)雜，從而能體現(xiàn)半導(dǎo)體制造過程所固有的復(fù)雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執(zhí)行多次小規(guī)模、快節(jié)奏的科學(xué)試驗(yàn)。工廠就是實(shí)驗(yàn)室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復(fù)、試驗(yàn)的機(jī)制來解決問題。
這種試驗(yàn)在工廠車間的普通生產(chǎn)過程中進(jìn)行，未必會(huì)得出最終、完美的方法來解決某個(gè)問題。TPS也不使用現(xiàn)成的“機(jī)械刻板”的方法，而是適應(yīng)戰(zhàn)略要素，比如成本、質(zhì)量、靈活性，或者公司希望在某個(gè)特定時(shí)間強(qiáng)調(diào)的其他任何度量標(biāo)準(zhǔn)。就這個(gè)項(xiàng)目而言，應(yīng)該把精力集中在縮短周期時(shí)間和成本上，這兩個(gè)要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關(guān)鍵。
為了讓這家公司的員工認(rèn)同我們的計(jì)劃，我們成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設(shè)備維護(hù)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和工程技術(shù)部門，還包括車間人員。作為首項(xiàng)任務(wù)，小組制訂了一個(gè)目標(biāo):在頭六個(gè)月內(nèi)把成本削減12%、把周期時(shí)間縮短32%。另外，我們竭力構(gòu)建一家學(xué)習(xí)型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時(shí)間內(nèi)繼續(xù)運(yùn)作。
下一項(xiàng)任務(wù)是，對人員進(jìn)行豐田體系和制造技術(shù)方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作主要在制造廠車間進(jìn)行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認(rèn)證，以便在高級技術(shù)人員的指導(dǎo)下處理圓片。換句話說，他們充當(dāng)?shù)氖菍W(xué)徒。這種方法的基本前提是，每個(gè)人自己要有解決問題方面的直接經(jīng)驗(yàn)，才好去指導(dǎo)、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學(xué)習(xí)方法遇到了相當(dāng)大的阻力（及懷疑），但結(jié)果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗(yàn)了平常的一天對實(shí)際制造產(chǎn)品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經(jīng)過這些優(yōu)化，這家制造廠把生產(chǎn)周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產(chǎn)品數(shù)量增加了50%，生產(chǎn)量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續(xù)走組織學(xué)習(xí)這條道路，并且改進(jìn)設(shè)備維護(hù)的不穩(wěn)定性等方面，我們預(yù)計(jì)收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產(chǎn)體系可能會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)樗鼛淼母倪M(jìn)影響了工廠額外生產(chǎn)量的成本與平均單位成本之間的一般關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業(yè)，包括半導(dǎo)體和汽車制造業(yè)。
我們不妨詳細(xì)分析這個(gè)概念。設(shè)想一下:生產(chǎn)2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產(chǎn)量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進(jìn)一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會(huì)降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結(jié)果，但主要因素還是經(jīng)營效率和成品率的提高。
擴(kuò)大工廠規(guī)模的主要原因是，充分利用在較高產(chǎn)量的情況下可以實(shí)現(xiàn)的較低單位成本，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
TPS采用一種高度經(jīng)驗(yàn)主義的方法來管理分多個(gè)步驟的制造過程。這種經(jīng)驗(yàn)主義勝過模擬，因?yàn)闆]有哪種模擬模型足夠復(fù)雜，從而能體現(xiàn)半導(dǎo)體制造過程所固有的復(fù)雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執(zhí)行多次小規(guī)模、快節(jié)奏的科學(xué)試驗(yàn)。工廠就是實(shí)驗(yàn)室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復(fù)、試驗(yàn)的機(jī)制來解決問題。
這種試驗(yàn)在工廠車間的普通生產(chǎn)過程中進(jìn)行，未必會(huì)得出最終、完美的方法來解決某個(gè)問題。TPS也不使用現(xiàn)成的“機(jī)械刻板”的方法，而是適應(yīng)戰(zhàn)略要素，比如成本、質(zhì)量、靈活性，或者公司希望在某個(gè)特定時(shí)間強(qiáng)調(diào)的其他任何度量標(biāo)準(zhǔn)。就這個(gè)項(xiàng)目而言，應(yīng)該把精力集中在縮短周期時(shí)間和成本上，這兩個(gè)要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關(guān)鍵。
為了讓這家公司的員工認(rèn)同我們的計(jì)劃，我們成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設(shè)備維護(hù)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和工程技術(shù)部門，還包括車間人員。作為首項(xiàng)任務(wù)，小組制訂了一個(gè)目標(biāo):在頭六個(gè)月內(nèi)把成本削減12%、把周期時(shí)間縮短32%。另外，我們竭力構(gòu)建一家學(xué)習(xí)型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時(shí)間內(nèi)繼續(xù)運(yùn)作。
下一項(xiàng)任務(wù)是，對人員進(jìn)行豐田體系和制造技術(shù)方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作主要在制造廠車間進(jìn)行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認(rèn)證，以便在高級技術(shù)人員的指導(dǎo)下處理圓片。換句話說，他們充當(dāng)?shù)氖菍W(xué)徒。這種方法的基本前提是，每個(gè)人自己要有解決問題方面的直接經(jīng)驗(yàn)，才好去指導(dǎo)、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學(xué)習(xí)方法遇到了相當(dāng)大的阻力（及懷疑），但結(jié)果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗(yàn)了平常的一天對實(shí)際制造產(chǎn)品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經(jīng)過這些優(yōu)化，這家制造廠把生產(chǎn)周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產(chǎn)品數(shù)量增加了50%，生產(chǎn)量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續(xù)走組織學(xué)習(xí)這條道路，并且改進(jìn)設(shè)備維護(hù)的不穩(wěn)定性等方面，我們預(yù)計(jì)收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產(chǎn)體系可能會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)樗鼛淼母倪M(jìn)影響了工廠額外生產(chǎn)量的成本與平均單位成本之間的一般關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業(yè)，包括半導(dǎo)體和汽車制造業(yè)。
我們不妨詳細(xì)分析這個(gè)概念。設(shè)想一下:生產(chǎn)2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產(chǎn)量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進(jìn)一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會(huì)降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結(jié)果，但主要因素還是經(jīng)營效率和成品率的提高。
擴(kuò)大工廠規(guī)模的主要原因是，充分利用在較高產(chǎn)量的情況下可以實(shí)現(xiàn)的較低單位成本，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
大多數(shù)半導(dǎo)體公司是在辦公室和會(huì)議室，使用計(jì)算機(jī)模擬和電子報(bào)表來開展復(fù)雜的理論工作。他們通常致力于制訂重大項(xiàng)目，有望獲得“萬無一失”的解決方案。雖然這種方法肯定會(huì)帶來成效，但豐田不是這么做的。
TPS采用一種高度經(jīng)驗(yàn)主義的方法來管理分多個(gè)步驟的制造過程。這種經(jīng)驗(yàn)主義勝過模擬，因?yàn)闆]有哪種模擬模型足夠復(fù)雜，從而能體現(xiàn)半導(dǎo)體制造過程所固有的復(fù)雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執(zhí)行多次小規(guī)模、快節(jié)奏的科學(xué)試驗(yàn)。工廠就是實(shí)驗(yàn)室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復(fù)、試驗(yàn)的機(jī)制來解決問題。
這種試驗(yàn)在工廠車間的普通生產(chǎn)過程中進(jìn)行，未必會(huì)得出最終、完美的方法來解決某個(gè)問題。TPS也不使用現(xiàn)成的“機(jī)械刻板”的方法，而是適應(yīng)戰(zhàn)略要素，比如成本、質(zhì)量、靈活性，或者公司希望在某個(gè)特定時(shí)間強(qiáng)調(diào)的其他任何度量標(biāo)準(zhǔn)。就這個(gè)項(xiàng)目而言，應(yīng)該把精力集中在縮短周期時(shí)間和成本上，這兩個(gè)要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關(guān)鍵。
為了讓這家公司的員工認(rèn)同我們的計(jì)劃，我們成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設(shè)備維護(hù)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃和工程技術(shù)部門，還包括車間人員。作為首項(xiàng)任務(wù)，小組制訂了一個(gè)目標(biāo):在頭六個(gè)月內(nèi)把成本削減12%、把周期時(shí)間縮短32%。另外，我們竭力構(gòu)建一家學(xué)習(xí)型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時(shí)間內(nèi)繼續(xù)運(yùn)作。
下一項(xiàng)任務(wù)是，對人員進(jìn)行豐田體系和制造技術(shù)方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作主要在制造廠車間進(jìn)行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認(rèn)證，以便在高級技術(shù)人員的指導(dǎo)下處理圓片。換句話說，他們充當(dāng)?shù)氖菍W(xué)徒。這種方法的基本前提是，每個(gè)人自己要有解決問題方面的直接經(jīng)驗(yàn)，才好去指導(dǎo)、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學(xué)習(xí)方法遇到了相當(dāng)大的阻力（及懷疑），但結(jié)果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗(yàn)了平常的一天對實(shí)際制造產(chǎn)品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經(jīng)過這些優(yōu)化，這家制造廠把生產(chǎn)周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產(chǎn)品數(shù)量增加了50%，生產(chǎn)量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續(xù)走組織學(xué)習(xí)這條道路，并且改進(jìn)設(shè)備維護(hù)的不穩(wěn)定性等方面，我們預(yù)計(jì)收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產(chǎn)體系可能會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)樗鼛淼母倪M(jìn)影響了工廠額外生產(chǎn)量的成本與平均單位成本之間的一般關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業(yè)，包括半導(dǎo)體和汽車制造業(yè)。
我們不妨詳細(xì)分析這個(gè)概念。設(shè)想一下:生產(chǎn)2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產(chǎn)量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進(jìn)一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會(huì)降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結(jié)果，但主要因素還是經(jīng)營效率和成品率的提高。
擴(kuò)大工廠規(guī)模的主要原因是，充分利用在較高產(chǎn)量的情況下可以實(shí)現(xiàn)的較低單位成本，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
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