出于對核泄露事故的恐懼，人類對于和平利用核能的迷戀也許不得不暫時中斷。

　　不久前，德國工業(yè)巨頭西門子公司首開先河，向世界宣布：由于德國政府執(zhí)意取消核電，西門子公司將完全退出核能領域。

　　其實，一直以來，西門子因核能問題已經(jīng)遭受了頗多非議。早在1997年，時任西門子股份公司總裁兼首席執(zhí)行官的海恩里?！ゑT必樂在接受德國《鏡報》采訪時就曾說：“核能只占西門子銷售額的2%，但西門子身上90%的罵名都是核能招來的?！?/P>

　　盡管現(xiàn)任首席執(zhí)行官彼得·羅旭德表示，退出核領域?qū)τ谖鏖T子來說意味著一個時代的結束。但或許，西門子在其他業(yè)務上的優(yōu)勢，能夠得以更加強勢的彰顯。

　　在德語中，“康采恩”一詞是指多種企業(yè)組成的集團，而西門子，就是歐洲最大的電氣和電子康采恩。

　　這家于1847年由維爾納·馮·西門子與約翰·喬治·哈爾斯克在柏林創(chuàng)建的公司，至今已沿襲至西門子家族的第六代。160多年的沉浮，西門子家族的傳奇故事未完待續(xù)。

　　電氣先鋒

　　發(fā)明與創(chuàng)造，與西門子家族的興衰榮辱相伴相生。西門子公司創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子曾服役于普魯士軍隊，并在服役時期就讀于炮兵工程師學校。在那里，維爾納掌握了必要的技術知識，并結識了機械師哈爾斯克。之后，兩個人將許多發(fā)明變成了商品。

　　1847年，維爾納發(fā)明了指針式電報機和遠程電報線路通信。這項弱電工程領域的發(fā)明推進了電信時代的來臨。1849年3月28日，普魯士國王弗里德里?！ね氖喇斶x為德意志繼任國王。此時，西門子及時接通了法蘭克福與柏林之間的線路，選舉的結果在法蘭克福的保羅教堂公布后，迅速傳到了柏林，西門子公司一時名聲大震。

　　但由于技術尚不成熟，加之對線路鋪設工作操之過急，西門子鋪設的電報網(wǎng)因持續(xù)的干擾問題，惹惱了客戶，喪失了大量訂單。

　　好在，聰明的維爾納從一開始就意識到了這樣的風險。所以，他很早就嘗試將自己的技術開發(fā)多樣化。他提出了一項基本原則，公司將在所有的電氣領域內(nèi)采取行動，但絕不會再超越這個范圍。

　　彼時的西門子，一方面生產(chǎn)鐵路信號和專門為英國市場設計的水表，另一方面，也生產(chǎn)所謂的酒精測量工具，協(xié)助俄羅斯稅務部門確定酒稅的高低。雖說這兩者最開始的盈利不太大，但憑借此業(yè)務，公司留住了那些很難找到的具有專業(yè)技術的人才。

　　1866年，維爾納又研發(fā)成功了直流發(fā)電機。這項強電領域的重大發(fā)明迎來了電氣時代，成為今天發(fā)電站、高速傳動系統(tǒng)、電氣化交通技術等電氣設備的源頭。

　　對維爾納來說，“技術先鋒”是西門子自我意識的主要組成部分。在長達一個世紀的時間里，來自西門子家族的繼任者們相繼被培養(yǎng)成為公司接班人，使得公司對技術追求的連續(xù)性得以保持。

　　威爾海姆·西門子是維爾納的第二個兒子，在完成技術學業(yè)后于1879年加入公司。在執(zhí)掌西門子期間，威爾海姆在制訂長遠策略方面扮演了重要的角色。

　　一個多世紀之前，使用電燈仍然是一件奢侈的事情，1881年，愛迪生的照明系統(tǒng)引起了巨大的轟動。但當時用碳化的竹纖維作為燈絲的電燈造價較高，購買一盞需要6.5馬克，比砌磚工兩天的收入還要高。威爾海姆聘用了化學家維爾納·博爾頓，成功研制出一種用鉭做的燈絲。鉭燈于1905年打入世界市場，這是第一個真正成功使用金屬燈絲的白熾燈，僅在德國就生產(chǎn)并銷售了5000萬只。在美國、英國和法國，這種燈的生產(chǎn)一直持續(xù)到一戰(zhàn)期間，所有的燈絲都來自西門子公司。

　　在西門子用以陳列創(chuàng)始人功績的公司博物館中，從20世紀30年代的半導體、70年代的計算機斷層掃描技術、80年代由電氣技術引發(fā)的高速電氣列車、城市電氣輕軌，到最新的西門子手機，都被收錄其中。

　　如今，西門子每年拿出營業(yè)額的大約7%用于研發(fā)項目。在上世紀90年代，這個數(shù)值達10%，遠遠高于同類企業(yè)。與之相對應的是，遇到不景氣的年份，競爭對手會大規(guī)模縮減研發(fā)投資，以換取強差人意的利潤報表。但這種現(xiàn)象，從未在西門子身上發(fā)生過。

　　“政治”公司

　　也許，找到與西門子一樣對技術推崇備至的企業(yè)不難。但是，世界上卻很少有其他公司像西門子一樣，始終走在與政治共生的道路之上。

　　從一開始，維爾納和他的兄弟們就游走于德英政府、各種經(jīng)濟協(xié)會之間，將自己的業(yè)務網(wǎng)絡化。利用普魯士軍隊電報通信咨詢?nèi)藛T的身份，在公司成立前，維爾納就爭取到了許多足以打響旗號的訂單：鋪設從柏林到法蘭克福的電報機路線和萊茵蘭地區(qū)的其他路線、搭建印歐之間(加爾各答-倫敦)的電報路線等。

　　由于與政府建立了良好的關系，西門子在郵政、軍事等壟斷行業(yè)的位置牢不可破。19世紀50年代，西門子成功擠進了英國、俄羅斯市場。同時，更將觸角延伸到了中國。1872年，西門子向中國提供了第一部針式電報機；1899年，西門子在北京修建了中國第一條有軌電車。

　　如果說，20世紀30年代，西門子曾獲益于德國的軍備擴充，那么，二戰(zhàn)德國的戰(zhàn)敗則給西門子造成了致命的打擊：國內(nèi)工廠被俄國人拆卸殆盡、國外工廠被盡數(shù)充公、專利權被撤銷、許多員工在戰(zhàn)爭中喪生、董事會成員要么選擇自殺，要么被流放，同時，迫于當時納粹黨的行政命令，戰(zhàn)爭期間的西門子強制雇傭了大量的猶太人，這使得公司面臨巨大的經(jīng)濟賠償……德國一分為二，西門子公司也搬遷到慕尼黑，此時，西門子公司的命運風雨飄搖。

　　然而，奇跡再一次降臨，良好的關系網(wǎng)再次給西門子帶來了轉(zhuǎn)機。1948年，維爾納的孫子，董事會主席赫爾曼·馮·西門子在被列為戰(zhàn)爭犯拘留3年后旋即釋放。許多人猜測：這緣于公司同占領國美國及其軍官團中眾多工業(yè)家之間的良好關系。與此同時，二戰(zhàn)后，年輕的奧地利共和國毫不猶豫的將西門子在奧地利境內(nèi)的股份收歸國有，使這部分德國的財產(chǎn)免受盟軍的占有。當1971年德國人將所有奧地利公司統(tǒng)一為西門子奧地利公司時，奧地利政府在其中所占股份的比例高達43%。

　　出獄后的赫爾曼帶領西門子走入了快速恢復期。1952年，西方大國批準德國公司在國外設立分支機構、進行資本參股時，西門子已經(jīng)建好了非官方生意網(wǎng)，其中涉及的國家包括瑞士、奧地利、瑞典、西班牙、意大利、南非、日本、巴西和阿根廷。來自德國某部的公函顯示：西門子在公共事業(yè)、郵政系統(tǒng)招標和國有化工業(yè)中，尤受偏愛。

　　1990年10月，兩德重新統(tǒng)一，西門子嗅到了大額生意的氣息。此時的西門子公司，掌門人幾經(jīng)更迭，已迎來了外姓人。但這絲毫不影響公司一脈相承的文化。那時，市場對通信網(wǎng)絡、交通網(wǎng)絡和能源供給設施有急切的需求，西門子總裁卡斯克目標明確：西門子要在新聯(lián)邦中占據(jù)同在老聯(lián)邦中同樣的地位。

　　為此，西門子接管了許多前東德的企業(yè)并將其現(xiàn)代化，解決了東部的就業(yè)問題。同時，公司投入了大量資金用于覆蓋區(qū)域的運營和服務網(wǎng)絡建設。種種舉動為西門子在兩德統(tǒng)一后的首年，贏得55億德國馬克的新聯(lián)邦訂單：包括鐵路交通系統(tǒng)和數(shù)據(jù)技術方面的官方和私人通信網(wǎng)絡建設。在這一年，西門子的銷售額則達到了40億德國馬克。

　　西門子在中國的經(jīng)營策略，同樣是借助政府的力量。1990年，西門子在中國成立第一家合資企業(yè)，生產(chǎn)數(shù)字電話交換系統(tǒng)。西門子入股北京國際系統(tǒng)有限公司，其余股份分攤到本土公司上，其中包括北京電話局。嘗到甜頭的西門子，相繼在中國開辦了50多家合資公司，共創(chuàng)造了40億歐元的銷售額。

　　而隨著與政府的頻繁交往，西門子在中國獲得了大批有利可圖的國家訂單：如三峽水利工程、上海地鐵2號線和磁懸浮列車。

　　新鮮元素

　　上世紀90年代，在這個工程師思想占據(jù)統(tǒng)治地位的西門子內(nèi)部，出現(xiàn)了消極的一面：革新者只有在技術可行的情況下才會有所行動。在時間就是金錢的當今社會，西門子忍受著這樣的窘境：產(chǎn)品比對手上市晚、賣的貴。而冗雜的決策系統(tǒng)、繁多的業(yè)務、由于壟斷滋生的惰性情緒，讓西門子負重前行。

　　同時，隨著上世紀90年代市場自由化浪潮的襲來，國家主導采購不復存在，西門子在許多國家的郵政和電信企業(yè)中不再具有壟斷的優(yōu)勢，面對真正意義上的全球競爭，西門子股價跌落超過一半，企業(yè)處于被分割的邊緣。

　　1993年，彼得·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司領導層。這個被外界評價為“行動緩慢的龐然大物”，需要新鮮元素的激活。

　　一坐上董事會主席的位置，海因里希·馮必樂就開始了大刀闊斧的改革。雖在企業(yè)重組、削減開支上頗費心思，但馮必樂收效甚微。他意識到，自己發(fā)起的是一場全公司范圍的、促進人們改變思想和行為的運動，靠以前的管理模式是肯定不能成功的。1998年，馮必樂推出績效考核法。業(yè)界普遍認為，這是對西門子企業(yè)文化的突破。誰完成了指標，誰的腰包就會有感覺。這位CEO推出全新的管理理念，給處于古老歐洲心臟中的西門子注入的是美國式的充滿活力的績效文化。

　　2005年1月，克勞斯·柯菲德接過權杖。這是西門子歷史上首位教育背景是商業(yè)，而非工程的CEO。這也標志著西門子企業(yè)文化的偏移。在任兩年時間，柯菲德花費了近100億美元在醫(yī)療診斷和風力發(fā)電領域進行收購，并將表現(xiàn)不佳的通訊設備業(yè)務徹底分割出去——手機業(yè)務賣給明基(微博)、通訊設備制造與諾基亞合并成諾基亞主導的諾基亞西門子(微博)公司，以提高公司的利潤率?？路频略诠_場合表示：“只有處于業(yè)界領先地位的企業(yè)才可能在投入巨額研發(fā)費用的同時持續(xù)保持盈利能力，而這是未來企業(yè)賴以生存的基石?！?/P>

　　在柯菲德的帶領下，西門子宛若新生：2006年集團運營利潤比2005年提高12個百分點，達到52.56億歐元，而2007年第一季度更是實現(xiàn)所有業(yè)務集團全面盈利，而且其中大部分業(yè)務部門的利潤額和利潤率均高于去年同期水平。

　　然而，本應大有作為的柯菲德卻因“賄賂門”于2007年4月黯然下臺，這一事件攪亂了西門子的雄心壯志。分析認為，柯菲德激進的美式改革得罪了包括部分董事會成員在內(nèi)的保守人士，同時也突破了強大德國工人委員會的底線，這才是柯菲德意外出局的最大原因。

　　2007年7月，彼得·羅旭德臨危受命，擔任西門子公司總裁兼首席執(zhí)行官。上任后，羅旭德將原本的6大業(yè)務領域、15個業(yè)務集團縮減為3大核心業(yè)務領域，即能源、工業(yè)和醫(yī)療，并強調(diào)其“綠色”色彩。綠色產(chǎn)品和解決方案讓西門子再一次看到了希望。2010財年，西門子與環(huán)保相關業(yè)務組合創(chuàng)造了大約280億歐元的營收，比2009年增長了21.7%。同時，該業(yè)務已經(jīng)占到集團總財政收入的36%。

　　基于此，這家保守的德國公司，似乎開始放開了膽量，羅旭德表示，環(huán)?？萍紝⒃?014財年為公司創(chuàng)造超過400億歐元的營收。

　　目前，西門子家族只控制公司10%的投票權，另外90%的投票權分散在60.7萬的非家族股東手里。西門子的第六代傳人納塔利·馮·西門子現(xiàn)在就職于西門子公司，但她已經(jīng)不再擔當重要職務。盡管在她看來，家族企業(yè)的遺傳基因仍是西門子未來發(fā)展的源泉。