中國西部國際裝備制造業(yè)博覽會2012十大評選活動迎來一位工控行業(yè)巨匠研華董事長劉克振，從5月11日報名之日起，劉克振便受到網(wǎng)友的熱捧，票數(shù)一路飆升，成功挺進(jìn)十大低碳工業(yè)優(yōu)秀人物50強(qiáng)。劉克振能夠受到如此熱捧，與他在工控行業(yè)多年來的卓越貢獻(xiàn)是密不可分的。

　　研華能夠成功實現(xiàn)全球化運營與它的背后領(lǐng)導(dǎo)者劉克振是密不可分的。全球化是當(dāng)前不少中國企業(yè)時髦的追求。他們中的一些匆忙并購，急于求成，急功近利，最后反而招致敗績。而研華能夠在工業(yè)電腦領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先，成功實現(xiàn)全球化運營，是怎么做到的?我們來聽聽劉克振是如何成功把研華推向國際市場的。

　　劉克振認(rèn)為自己并沒有什么炫耀的法寶只是量己力，一步一個腳印，做了企業(yè)發(fā)展不同階段應(yīng)該做的事罷了。回首過去20多年，研華的全球化，走過了三個階段：

　　第一個是代理商階段。劉克振大學(xué)剛畢業(yè)的時候，臺灣有志向的年輕人中，只想做臺灣本地市場的，非常少，大家都覺得做外銷才有奔頭。那時候的外銷，跟國際化有很大的不同，僅僅是幫國外企業(yè)代工而已。受到臺灣標(biāo)準(zhǔn)外銷思維的影響，我剛開始創(chuàng)立公司的時候，目標(biāo)就是做全球市場。20世紀(jì)80年代，PC剛出現(xiàn)時間不長，不是很普及，用PC做自動化的更少。我們一九八八年推出的工業(yè)用計算機(jī)，競爭很少，生意非常好，幾年時間就把國際經(jīng)銷網(wǎng)建起來了。

　　第二是分公司階段。通過經(jīng)銷商在國際上做了10年生意之后，研華發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商是本地利益思維，很難依靠他們提高市場占有率。為此，我們進(jìn)行了重大的營銷戰(zhàn)略調(diào)整，決定在全世界最重要的八九個國家設(shè)立全資子公司。我們還有計劃地招聘會英、德、日、法等語言的人才，有計劃地培訓(xùn)，并輸送到國際上各個分公司去。這樣，過了幾年，我們的分公司布局就在國際上建立起來了。

　　第三是全球整合階段。這是最近三四年的事情。全球整合，主要是把臺灣和內(nèi)地整合成為大中華區(qū)，叫Homeland市場，80%的研發(fā)放在臺灣做，20%的研發(fā)放在內(nèi)地做。大中國區(qū)以試驗新模式，培養(yǎng)人才為主，兩岸之間加強(qiáng)干部交流，優(yōu)勢互補(bǔ)。在其他區(qū)，如美洲區(qū)、歐洲區(qū)、南亞區(qū)，分別設(shè)立不同的事業(yè)部，與總部的事業(yè)部直接貫穿，實現(xiàn)全球一體化運作。區(qū)域總經(jīng)理的角色，由軍團(tuán)司令轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)性角色，業(yè)務(wù)運營由總部事業(yè)部統(tǒng)一管理。各大區(qū)的總經(jīng)理，可能會兼一個事業(yè)部的總經(jīng)理，主要是公司在當(dāng)?shù)氐膶ν庑蜗蟠?。之所以在最近幾年改變分公司總?jīng)理主導(dǎo)的強(qiáng)人體制，是因為，如果貿(mào)然全部采用強(qiáng)人型大區(qū)總經(jīng)理制，會造成國際化瓶頸，形成金字塔組織，不利于企業(yè)快速的全球化擴(kuò)張。