一個優(yōu)秀的企業(yè)，是一個神秘的世界。

　　穿越城區(qū)的喧囂與嘈雜，施耐德電氣大廈端莊的矗立在北京望京科技園西北角一隅。路旁?？康臄?shù)輛大班車似乎在提醒著我們眼前的大廈與這座城市的距離。只是，倘若你稍加留意央視及各大報刊的廣告及新聞報道，你便不難了解，在這座大廈里面做出的任何一項決策，都在致力于打造施耐德電氣與中國的“零距離”。

　　快步走進會議室，一副金絲眼鏡別在頭上，藍色襯衫，記者面前的施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海顯得活力四射。若不是2006年那個為業(yè)界所矚目的合資項目，朱海一定會選擇繼續(xù)低調(diào)地隱藏在眾多的光環(huán)后面，用他的話說，這是他的風格——與他所任職的這家有著175年歷史的誕生于法國工業(yè)巨頭的低調(diào)作風如出一轍。

　　如今，置身全球電氣設(shè)備市場充分競爭、調(diào)整的轉(zhuǎn)型時期，施耐德電氣這個低調(diào)的“進取者”也開始重新思考企業(yè)的未來增長點——中國市場，成為其選擇的結(jié)果，也是選擇的起點。

　　“一次有趣的經(jīng)歷”

　　不久前，朱海剛剛當選中國電器工業(yè)協(xié)會副會長，成為該協(xié)會惟一一家來自外資企業(yè)的協(xié)會高管。因為身份特殊，據(jù)說這一任命經(jīng)過了民政部及協(xié)會主管單位的層層審核。接受任命時，主席臺上的原中國機械工業(yè)部副部長、中國電器工業(yè)協(xié)會終身榮譽會長陸燕蓀笑著調(diào)侃：“朱海，你拿的還是中國護照吧？！”

　　臺下的朱海笑的有些無奈。這位1996年便加入施耐德電氣，先后歷任莫迪康品牌中國首席代表、自動化銷售總監(jiān)、低壓產(chǎn)品市場總監(jiān)、全球OEM高級副總裁等職務(wù)的外企高管，在聚光燈下還是有些不太習慣，會議結(jié)束后匆匆離席。

　　“如果有機會一定要采訪朱海，施耐德電氣與德力西的合資案是業(yè)界少有的外資合資的成功案例，更難得的是朱海通過對合資公司的一系列改革，幫助一家民營企業(yè)實現(xiàn)了現(xiàn)代管理升級，這樣的案例值得思考和總結(jié)。”陸燕蓀在會議后這樣叮囑記者。

　　那次會議是記者第一次與朱海近距離接觸?！霸诘铝ξ骱腺Y案之前，我拒絕跟任何媒體打交道，在網(wǎng)上也找不到關(guān)于我任何的資料。也是在那之后，為了更好的解釋那場合資項目的初衷，我才開始陸續(xù)接觸媒體?！敝旌Ｏ蛴浾呓忉?。如果說，一名成功的職業(yè)經(jīng)理人都有其成名之作，或許施耐德電氣與溫州民企德力西之間的合資項目，便是朱海留給業(yè)界的那一抹亮色。

　　2006年12月17日，施耐德電氣與民企德力西簽訂框架協(xié)議，雙方以1:1的方式設(shè)立德力西電氣有限公司(以下簡稱“德力西電氣”)。根據(jù)雙方協(xié)議，新公司中董事會席位將按照“一半對一半”分配，董事長位置由中方擔任。與此同時，德力西集團將所有的營銷公司納入到合資公司德力西電氣統(tǒng)一管理，朱海作為外資代表出任合資公司總經(jīng)理。

　　多年來，由于上下游配套企業(yè)眾多、分工協(xié)作方式明確，溫州柳市低壓電器以低成本擴張著稱，而溫商的織網(wǎng)式經(jīng)銷能力更是獨步天下。加之以往施耐德電氣在全球低壓電氣領(lǐng)域注重中、高端市場，德力西則側(cè)重實行差異化經(jīng)營，專注于低壓電氣的中、低端市場。雙方在戰(zhàn)略定位上的差異性互補讓朱海在一開始便看好這場合資的前景。

　　一個是典型的溫州家族式民企，一個是法國知名的跨國電氣巨頭，雙方各占50%的股份，這樣的合作史無前例，亦極易危機四伏。不出預(yù)料，合資方案一落錘兒，朱海陸續(xù)聽到了各方對于這場合資的不同聲音，其中更多的是質(zhì)疑。

　　但更讓合作雙方始料未及的還有這場合資案所引發(fā)的輿論風波。

　　彼時，國內(nèi)眾多專家學者、企業(yè)界人士對于我國最初踐行的“以市場換技術(shù)”戰(zhàn)略有了更深一層的反思，部分外企以占據(jù)市場份額為目的的“斬首”式的并購案例，更讓國人備感警惕。而恰在此時，施耐德電氣與德力西的合資案則無疑觸動了業(yè)界對“民族工業(yè)被蠶食”的敏感神經(jīng)，這種擔憂在某種程度上甚至超越了商業(yè)價值本身的邏輯與界限。

　　期間，某本土品牌更在該合資方案一公布，便提醒有關(guān)部門“一定要看清楚，跨國公司跑到這個鄉(xiāng)下地方來干什么？它的目的就是壟斷，在低壓電器領(lǐng)域高、中、低端通吃！”

　　這是否又是一場外資品牌精心布局的“斬首行動”？那個時候，媒體和輿論都呈現(xiàn)一邊倒的狀態(tài)，對于施耐德電氣的報道更多的集中于“這家公司如何通過收購控制一家中國企業(yè)”。

　　再次談及這個敏感話題時，朱海的言語中還是有著些許的無奈?！爱敃r，有人說施耐德電氣就是要把整個溫州的電氣工業(yè)瓦解掉，但事實上我們是帶著六個滿意去溫州的?！?/P>

　　“第一是政府要滿意 ，合資公司從第一天開始，實現(xiàn)100%交增值稅，沒有第二本賬； 第二是供應(yīng)商滿意，德力西電氣在此期間共培訓(xùn)了200個供應(yīng)商，使其通過規(guī)范化管理與信用控制等手段，成為國際化供應(yīng)商；第三是員工滿意，合資公司為員工提供五險一金、職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)能力來定崗定編，一批優(yōu)秀的人才因此得到重用； 第四是股東滿意，改革后透明、規(guī)范的企業(yè)管理制度讓股東備感信任；第五是客戶滿意；第六則是讓代理商滿意?！敝旌Ｕf，合作伊始，正是本著對這六方利益的平衡，對德力西電氣改革進程才得以順利進行。

　　“很多時候，為什么企業(yè)改革會失敗？其中最重要的原因在于，當中期深層次的改革不能立竿見影的取得效果時，往往就有人開始懷疑，甚至是否定。而這場合資能否成功的關(guān)鍵也在于如何讓合作伙伴理解、信任，到最后的支持，一起克服困難?！?/P>

　　其實，很多對于這場合資成敗的擔憂并不是杞人憂天。在溫州，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的低端、分散、弱小是一個不爭的事實，像眾多溫州民營企業(yè)一樣，德力西也在低壓電氣設(shè)備市場“井噴”的過程中經(jīng)歷了粗放式的“野蠻增長”。而這種增長模式隨著公司規(guī)模的壯大、業(yè)務(wù)及供應(yīng)鏈的不斷拓展，逐漸暴露出其弊端，如財務(wù)、管理落后，股權(quán)結(jié)構(gòu)不規(guī)范等問題。

　　在這種情況下，如何根據(jù)一個現(xiàn)代企業(yè)的要求，重構(gòu)合資公司的組織架構(gòu)、完善管理體系及人才體系，這是擺在“空降兵”朱海面前的關(guān)鍵問題。

　　眼前的朱海，外表很和氣，談話間總是帶著淺淺的笑，但在他的身上卻又有一份不能被忽視的霸氣，而這也在后來合資公司的改革中體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　針對合資公司存在的管理漏洞，“新官”朱海果斷施以重拳，甚至有些苛刻?！暗铝ξ鞔蟠笮⌒∮幸话俣鄠€股東，每一個人都有自己的企業(yè)，或者本人跟這個企業(yè)有關(guān)系?！敝旌５摹暗谝坏丁北懵湓诹私M織機構(gòu)的重新梳理，在人員錄用方面，合資公司組織構(gòu)架將每個崗位設(shè)計為一個“筐”，請公司所有人員自選其“筐”，原有公司崗位一律作廢，找不到適合自己的“筐’就意味著自動下崗。

　　在整合供應(yīng)商資源的同時，朱海還力排眾議，在合資公司強制推行ERP管理系統(tǒng)，即數(shù)字化管理模式。這一管理模式的核心是：從生產(chǎn)到銷售每個環(huán)節(jié)都各司其職，都用精確的數(shù)據(jù)來控制。六個月后，合資公司在運營效率、分銷商管理以及產(chǎn)能優(yōu)化等方面都得到極大的改善。

　　從銷售、訂單、增長等一系列基本的管理概念開始，朱海對德力西電氣的銷售理念、渠道經(jīng)營、管理體系進行全面梳理，“包括對質(zhì)量的看法，我們強調(diào)的質(zhì)量從根本上是一致性的問題。說的跟做的一樣，所有的流程就不能是應(yīng)付，必須接受層層審查。這在后來的合資公司中也得到了積極的貫徹與執(zhí)行。”

　　回過頭來看，從“人治”向制度化管理的轉(zhuǎn)變，的確是考驗一家民營企業(yè)能否從優(yōu)秀走向卓越的關(guān)鍵。經(jīng)歷了為期近兩年的改革，完善的管理體系逐漸融入了合資公司的整個業(yè)務(wù)中，新的德力西電氣公司在管理模式、商業(yè)流程和人才建設(shè)等方面都實現(xiàn)了飛躍。

　　“原來的問題是看到別人在里面撈了一把，會覺得自己不撈一把不行?？芍旌砹?，所有人都不能撈了，企業(yè)全部進行規(guī)范化管理，自然誰都沒問題了?！币晃辉铝ξ鞯男」蓶|后來這樣和記者說。

　　“考慮到中國的一些情況，朱海的一些做法的確是比較嚴厲的，但是從西方角度看，在西方的管理理念中，我們非?？粗剡@樣的管理風格，我們把其稱為執(zhí)行力。作為一個總經(jīng)理，需要這樣的風格。” 施耐德電氣集團亞太區(qū)總裁施瑞修如此評價。

　　“千萬不要給自己標上是某一部分資本代表的標簽，不要混淆了股東利益和企業(yè)利益，如果能扎扎實實代表企業(yè)利益和員工利益，合資企業(yè)的改革肯定能成功?！?那段時間，朱海曾反復(fù)這樣提醒自己。

　　帶著最初的“六個滿意”，朱海將合作雙方的戰(zhàn)略布局與合資企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型合二為一，使一個備受業(yè)界質(zhì)疑的合資案例，成為商業(yè)合資案中值得稱道的成功范本，其中的困難自然不言而喻?！澳莻€時候的壓力太大了?！敝旌Ｒ苍诮邮苡浾卟稍L時坦言。

　　在和記者一個半小時的交談中，朱?？偸窃谝恍┡e例中不可避免的談及這場合資，卻也回避了他因此“一戰(zhàn)成名”的說法，“事實上，我并不認為我和團隊在那幾年做的跟平常不一樣，其實這是施耐德一貫的做法。只能說對于我本人，以及整個團隊來說，這是人生中一個很有意思的經(jīng)歷?！?/P>

　　“狼”的雙贏之道

　　這些年，縱觀全球市場，跨國公司普遍在全球范圍內(nèi)配置資源，打造其全球產(chǎn)業(yè)鏈，收購、合資是備受眾多外企推崇的戰(zhàn)略之一。數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，中國共完成469起并購交易，披露價格的416起并購交易，總金額達277.79億美元。其中，外資并購34起，涉及金額28.05億美元。

　　作為全球低壓電器領(lǐng)域首屈一指的“大佬”級企業(yè)，合資、其收購戰(zhàn)略更貫穿于這個法國企業(yè)的發(fā)展歷程中。盡管看上去不像美國企業(yè)那么高調(diào)、富有進攻性，但其商業(yè)布局卻潛藏在柔和、低調(diào)的風格中。

　　上世紀80年代，施耐德電氣將鋼鐵、軍火跟非電業(yè)務(wù)進行剝離，通過收購梅蘭日蘭、美商實快，莫迪康等公司，奠定了其在配電和工控領(lǐng)域的領(lǐng)先定位。上世紀90年代初，隨著中國市場的進一步開放，施耐德電氣進入中國的步伐也日益加快。在此之后，奇勝電器(惠州)工業(yè)有限公司、萬高電力成套技術(shù)有限公司等一系列知名企業(yè)陸續(xù)被納入施耐德電氣的“中國版圖”。

　　據(jù)介紹，1992~2010年，施耐德電氣通過合作的方式與多家本土企業(yè)達成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

　　“其實，我們更希望將收購一詞擴大化，叫做合作伙伴。”在他看來，二者最大區(qū)別在于，后者融入了更多“雙贏”的意味。

　　這種“合作”也助力施耐德電氣完成了在中國的市場初體驗?！笆┠偷码姎膺M入中國市場分成三個階段。第一個階段是‘投石問路’，1987年，施耐德電氣通過在華第一家合資工廠梅蘭日蘭，了解認識了中國市場；第二個階段是‘摸著石頭過河’，在此階段，施耐德電氣開始有規(guī)模地，在不同地域、以不同形式跟眾多伙伴的合資；第三個階段，也就是現(xiàn)在，不論是新一輪的大規(guī)模并購也好，還是獨立投資，施耐德電氣已經(jīng)是游刃有余?！敝旌１硎?。

　　然而在中國市場如此頻繁“出招”的施耐德電氣，卻也因此被業(yè)界稱為戴著綠色標識的外資“狼”(其LOGO顏色為綠色)，質(zhì)疑其在華的最終目標是在不久的將來讓合資企業(yè)一概刷上綠色。

　　“你可以忽悠別人3年5年，但無法忽悠別人20年。我們現(xiàn)在可以很自豪地講，現(xiàn)在我們所有的合資企業(yè)都有很好經(jīng)濟效益?！睂τ谏鲜稣f法，朱海多少有些委屈。因為，在朱海所 “操刀”完成的合資案中，“多贏”遠不止體現(xiàn)在利潤的增長方面，更體現(xiàn)在此過程中施耐德電氣對于合作伙伴原有“DNA”的維護方面。

　　“中國對于古跡有時候是推倒重建，西方的做法則是修舊如舊。二者的差別在于前者是簡單地模仿原來的東西，后者則是把原創(chuàng)最有價值的部分保留下來并進行提升。”在朱海的理念中，施耐德電氣收購一家企業(yè)，更多的是看中這家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。為此，雙方合作期間也將盡可能的保存企業(yè)的原創(chuàng)競爭力，同時剔除不利于競爭的因素，最終讓合資企業(yè)具備商業(yè)及市場的競爭力，“每一家公司的業(yè)務(wù)模式是不同的，其核心競爭力也不盡相同。真正的合作是把握企業(yè)‘原創(chuàng)’的精華，如果一味的改變，這家公司很可能會失去其自身的價值。”

　　在采訪中記者注意到，在施耐德電氣進入中國的20余年中，我國針對外資的優(yōu)惠政策經(jīng)歷了較大的調(diào)整。2009年，我國徹底取消外資在中國享有的兩免三減半稅收優(yōu)惠政策；今年，我國出臺第一步專門針對外資并購安全的審查制度《關(guān)于建立外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)安全審查制度的通知》。外企不再享受特殊待遇，并與國營企業(yè)、民營企業(yè)站在了同一起跑線上。

　　當記者問及政策環(huán)境是否對施耐德電氣在華發(fā)展產(chǎn)生影響時，朱海則表示，“政策會出現(xiàn)調(diào)整，輿論環(huán)境也不能左右，惟有在市場競爭中突出其競爭力。在充分市場經(jīng)濟的情況下，作為外資也不應(yīng)該享有特別的保護和擔心。很多情況下，弱者可以哭，可以鬧，可以喊不公平。但一個優(yōu)秀的世界級企業(yè)就不能總是在抱怨，而要考慮容忍、寬容、包容?！?/P>

　　作為變化的親歷者，朱海認為，中國目前提出的“包容性發(fā)展”這一理念，事實上為經(jīng)濟建設(shè)的各主體創(chuàng)造了更為公平、均衡和可持續(xù)的發(fā)展環(huán)境，也將使包括施耐德電氣在內(nèi)的外資企業(yè)有機會參與中國產(chǎn)業(yè)化進程的策略發(fā)展研究。

　　“在中國市場，我們拿到世界最多的資源，不管是錢、人才還是技術(shù)。所以，在華的外資企業(yè)也理應(yīng)發(fā)揮產(chǎn)業(yè)發(fā)展的表率作用。這與治理國家一樣，世界希望中國在經(jīng)濟和政治領(lǐng)域起一個表率作用，中國的國民也應(yīng)該用這種想法來看待今天的中國?！敝旌Ｕf。
重新”認識中國市場

　　與其他跨國公司不同，盡管植根中國市場多年，施耐德電氣卻始終缺少一本專屬于中國市場的“明細”——在這家法國電氣設(shè)備巨頭的財務(wù)報表中，極少明確披露其在中國市場的具體業(yè)務(wù)增長情況。這并不意味著中國市場的地位不重要。事實上，對于施耐德電氣和朱海而言，情況恰恰相反。

　　“作為中國區(qū)的總裁，我近年來做的最重要的一件事情，就是說服集團重新考慮中國在全球經(jīng)濟中的地位?！睆暮腺Y公司的外資代表到施耐德中國區(qū)總裁，角色的轉(zhuǎn)換使得朱海將更多的精力放在了企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源及品牌管理方面。

　　而在施耐德電氣對外最新公布的名為“3+3”的戰(zhàn)略圖中，其全球市場被清晰的劃分為三個部分，分別是成熟的經(jīng)濟體，包括歐美；發(fā)展中國家經(jīng)濟體；再有就是中國市場，其戰(zhàn)略地位則被重點提出。

　　自2010年5月，將亞太區(qū)總部從香港移到北京，施耐德電氣集團又在今年第一次將中國市場獨立出來，發(fā)展出一套不同于成熟國家與新興國家的特殊戰(zhàn)略，以應(yīng)對中國市場的發(fā)展。

　　“我估計，這樣高調(diào)、明確地進行這樣的宣傳的企業(yè)不多?！敝旌５难哉Z中頗有幾分自豪。

　　事實上近年來，不僅是施耐德電氣，眾多的外資企業(yè)，如ABB、西門子等公司都在集中各種資源寄希望于“做大”中國市場，并在“中國本土化”上下足功夫。不過在這一點上，持有中國護照的朱海似乎更傾向于走一條不那么“外企范兒”的路。

　　“我們更多的強調(diào)China for China。”——這個概念并不陌生，它曾頻繁出現(xiàn)在很多外企的新聞稿中，也許是注意到記者眼底一閃而過的失望，朱海一笑，解釋說“可是我們不將這句話翻譯為‘在中國，為中國’，這句話在施耐德電氣的內(nèi)涵是‘中國原創(chuàng)’?！?/P>

　　朱海告訴記者，這樣的定位意味著施耐德電氣將在未來研發(fā)出更多適用于中國本土的產(chǎn)品和解決方案，為中國客戶提供更多本土化的服務(wù)和人才，并使這些產(chǎn)品和服務(wù)來自中國，走向世界。

　　倘若時間退回10年，或許不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)外企在中國的戰(zhàn)略更像一個經(jīng)海外模式復(fù)制后的“國語版”，不論是技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)或者業(yè)務(wù)模式，更甚者是合資公司的經(jīng)營管理方式，中國的市場與企業(yè)也都僅僅是在“啃別人嚼過的饃”。

　　“不過這種方法將越來越行不通了。中國已經(jīng)逐漸成為一個成熟的市場，可以引領(lǐng)世界經(jīng)濟的發(fā)展，這種引領(lǐng)意味著無論是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、解決方案，甚至是用戶體驗就必須有中國原創(chuàng)。這些原創(chuàng)來自于中國，在中國嘗試，并最終在世界市場得到復(fù)制?！狈雌涞蓝校旌＜笆┠偷轮袊Ｍ袊袌龀蔀轭I(lǐng)先者，而這種領(lǐng)先也最終引領(lǐng)施耐德電氣在世界市場上取得領(lǐng)先地位。

　　施耐德電氣現(xiàn)在中國總共建立了77個辦事處、26家工廠、6個物流中心、1個研修學院、3個全球研發(fā)中心、1個實驗室、500家分銷商和遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，員工人數(shù)近22000人。在中國市場，施耐德電氣在不斷擴大產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，通過強大的品牌管理、渠道管理、地區(qū)覆蓋和提升解決方案業(yè)務(wù)的同時，也極力確保其自動化系統(tǒng)及服務(wù)能力的快速提升。

　　“施耐德電氣在傳統(tǒng)市場，如低壓、中壓，包括工廠智能化產(chǎn)品研發(fā)都具有很強的實力，未來我們還將至少擴大兩倍解決方案應(yīng)用方面的能力，以滿足快速增長的中國市場?！睋?jù)朱海介紹，目前施耐德中國的營業(yè)額僅次于美國，排名位居世界第二，其中傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如能源、配電的業(yè)務(wù)及工業(yè)事業(yè)部已經(jīng)是世界第一。“從當前的發(fā)展趨勢來看，不出幾年，中國區(qū)將趕超美國，成為集團內(nèi)營業(yè)額最高的市場?！?/P>

　　但以往的事實證明，中國市場在很多時候僅存在 “窗口機會”，市場機遇往往稍縱即逝，想做好必須拿出所有的絕活，否則就將錯失良機。

　　而對于朱海統(tǒng)領(lǐng)的施耐德中國而言，要想在這個市場上獲取一席之地，靈活性恰是必須的，對于施耐德這樣全球性公司而言，尤甚?！艾F(xiàn)在的市場不是大魚吃小魚，是快魚吃慢魚。出招要快，機制要靈活，特別是對于大企業(yè)而言，如何擁有小公司的靈活，施耐德電氣其實還有很長的一段路要走?！敝旌Ｌ寡浴?/P>

　　革命性創(chuàng)新

　　應(yīng)該說，沒有中國市場，就沒有未來，正在成為外資企業(yè)對于中國市場的一種普遍共識。而如何開拓這個不斷變化的中國市場，朱海所帶領(lǐng)的施耐德中國也正在給出自己的答案。

　　眼下蘋果公司已成為全球IT界最為奪目的一朵奇葩，這個公司所標榜的“非同凡想”的口號遠不止是一件營銷工具，更似是一種生活方式，一種改變以往游戲規(guī)則的可能性。在采訪中，朱海隨手拿起桌上的iphone4，笑著和記者說，“事實上，究竟是什么成就了蘋果手機的成功？或許是它的商業(yè)模式?！?/P>

　　“它帶給用戶一種不同的用戶體驗。像iPhone、iPad，都是用業(yè)務(wù)模式吸引客戶，其他競爭對手可以輕松的仿制這款手機，卻很難復(fù)制其成功的業(yè)務(wù)模式。所以核心競爭力不在于能不能山寨出產(chǎn)品來，而是在于其業(yè)務(wù)模式，還有用戶體驗?！敝旌Ｕf，這也是施耐德電氣在中國市場真正想去實踐的。

　　的確，政策的細微調(diào)整，國企、民營企業(yè)的異軍突起，對于很多外企而言，今天的中國市場已非是曾經(jīng)輕易便可淘到金的目標市場，這里，更將是一系列具有革命性的產(chǎn)品與商業(yè)模式的創(chuàng)新之地。

　　“那些由于新的消費供給模式的出現(xiàn)而‘亡’的公司企業(yè)，本應(yīng)該對顛覆性技術(shù)有所預(yù)見，但無動于衷，直至為時已晚?！鳖嵏残詣?chuàng)新理論之父哈佛大學商學院的商業(yè)管理教授克萊頓??克里斯坦森認為，現(xiàn)在一些大的公司只專注于他們認為該做的事情，如服務(wù)于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項目，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者一直在走一條持續(xù)創(chuàng)新的道路，而恰是這一經(jīng)營路線，為革命性新技術(shù)埋葬他們敞開了大門。

　　這也是朱海常常思考并在施耐德電氣的內(nèi)部會議上反復(fù)強調(diào)的理念?！叭毡舅髂釓碾S身聽產(chǎn)品開始，后來涉足電視機領(lǐng)域，開發(fā)出超薄的小顯示器，當時美國制造商對此很不以為然，結(jié)果后來我們都知道?！彼J為，“一個行業(yè)真正的創(chuàng)新并不在于純技術(shù)性的策略，反而一種新的體驗，加上新的業(yè)務(wù)模式，根本就不需要生產(chǎn)，就可以把整個行業(yè)全部革新?！?/P>

　　在朱海看來，目前產(chǎn)品間本身的差異性將越來越小，而業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新則或?qū)⒊蔀樾乱惠喌膭?chuàng)新“高地”。

　　為此，2009年，施耐德電氣重新進行公司定位，以“全球能效管理專家”的全新形象推出了“一個公司”計劃，即從過去的多品牌轉(zhuǎn)向“一個施耐德電氣”品牌面向客戶，完成從以產(chǎn)品為主導(dǎo)向產(chǎn)品和解決方案并重模式的轉(zhuǎn)型。這其中也包括對原有收購公司的整合。

　　“實踐證明，這其中存在很大的商業(yè)機會，伴隨著國家政策以及越來越多的企業(yè)對于節(jié)能減排的重視，能效管理行業(yè)將駛?cè)氚l(fā)展的快車道，大量的商機將陸續(xù)涌現(xiàn)。施耐德電氣需要抓住這個機會，進一步壯大公司業(yè)務(wù)?！敝旌１硎尽?/P>

　　為形成集團的“合力”，施耐德電氣進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把市場人員與銷售人員重新整合為一個部門，以便二者能夠同時把握市場走勢，調(diào)整銷售策略。與此同時，集團還成立了由300余名工程技術(shù)人員組成的項目服務(wù)部，專注于配電、工業(yè)過程自動化和樓宇自動化領(lǐng)域的解決方案及增值服務(wù)的開發(fā)，為客戶提供從初步方案、到整體工程完成的項目管理以及全面的、經(jīng)驗性的解決方案。

　　不過即便是對于施耐德電氣而言，這樣的轉(zhuǎn)型也絕非易事。如同一枚硬幣的兩面一樣，施耐德電氣所擁有的眾多資源同時成為了轉(zhuǎn)型的最大動力與障礙。

　　朱海告訴記者，對于施耐德電氣，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，既不困難——因為有基礎(chǔ)，又困難——往往不徹底。“在此之前，施耐德電氣有很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，技術(shù)、人才、資金，但也恰是同樣的原因，導(dǎo)致施耐德電氣這些年過得很安逸，坦白講即使不進行轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展也完全可以支撐公司下一步的發(fā)展?！?/P>

　　但對于業(yè)務(wù)模式的重新審視趨勢幫助施耐德電氣進入了一個新的階段。整合后的施耐德電氣充分利用跨部門之間的合作，加快在解決方案和服務(wù)領(lǐng)域行進的步伐。“業(yè)務(wù)部這條線往往是縱向的，但用戶是要橫向聯(lián)系的。而施耐德電氣整合5個事業(yè)部的資源提供給用戶一個完整解決方案，這是施耐德的優(yōu)勢，也將是未來用戶所真正需要的?！?/P>

　　在人才培養(yǎng)方面，施耐德電氣鼓勵員工流動，多體驗不同角色、不同職位的挑戰(zhàn)。采訪中記者了解到，僅去年一年，施耐德電氣跨部門、跨事業(yè)部的人才流動就已達到180人，這為其各大業(yè)務(wù)間的交叉合作奠定了良好基礎(chǔ)。

　　“現(xiàn)在看來，專業(yè)化的公司只做一件事情，但是用戶的要求、習慣是不一樣的，所以施耐德電氣需要多元化地滿足客戶的需求。”朱海說，施耐德電氣將在專業(yè)化提供能源管理范疇內(nèi)的產(chǎn)品及服務(wù)的同時，以多元化的手段服務(wù)客戶，“這將是未來施耐德電氣區(qū)別與競爭對手的核心競爭力。”

　　在包容性與革命性創(chuàng)新的進程中，一場由朱海領(lǐng)導(dǎo)的施耐德電氣的中國“攻略”未完待續(xù)……